Trong kỷ nguyên 4.0, quyền lực đổi ngôi từ nhà bán lẻ sang khách hàng. Từ đó nhiều thách thức và cơ hội cũng được tạo ra cho ngành bán lẻ trên toàn thế giới. Nguyễn Tiến Dũng - Trưởng ban dự án Co.opmart phân khúc cao cấp Saigon Co.op.
Bán lẻ đa kênh là mô hình kinh doanh mới hướng sự tập trung vào hành vi khách hàng, đặc biệt là trải nghiệm mua sắm của họ. Các nhà bán lẻ đang phải đối mặt với thách thức, nhưng cũng có thể tận dụng các cơ hội qua sự phát triển nhanh chóng của công nghệ mới và trí tuệ nhân tạo (AI).
Cạnh tranh ở bất cứ đâu
Hiện nay, sự cạnh tranh trong bán lẻ diễn ra không chỉ ở một thị trường với các đối thủ cũ mà còn trên phạm vi quốc tế với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp mới. Tình huống tương tự cũng xảy ra cho những ngành công nghiệp khác khi mà cạnh tranh có thể xuất hiện từ bất cứ đâu, từ thị trường nội địa cho đến toàn cầu. Những doanh nghiệp mới đến từ quốc tế hoặc thậm chí từ lĩnh vực khác ngày càng tăng trong ngành bán lẻ ở Việt Nam. Trong trường hợp này, khách hàng sẽ được lợi nhiều nhất. Mặt khác, chiến lược đặt khách hàng làm trọng tâm (customer orientation) chính là yếu tố then chốt để thành công trong môi trường kinh doanh hiện nay.
Công nghệ và khách hàng đang trở thành hai yếu tố chính, thúc đẩy các nhà bán lẻ hiện tại phải thay đổi (và cả sự cạnh tranh với các nhà bán lẻ trực tuyến). Vì vậy, các nhà bán lẻ sẽ tổ chức vận hành như thế nào trong tình huống này? Có sự thay đổi hay không? Sự biến đổi của những yếu tố bên ngoài sẽ làm gia tăng cơ hội hay sẽ tạo ra nhiều khó khăn hơn nữa cho nhà bán lẻ? Kịch bản nào sẽ xảy ra khi cả khách hàng (yếu tố bên ngoài) lẫn nhân viên (yếu tố bên trong) bị ảnh hưởng bởi sự phát triển công nghệ?
Có rất nhiều câu hỏi và tình huống nghiên cứu cho chủ đề này. Tuy nhiên, trong bài này, tôi muốn chia sẻ một số thay đổi và sự khác biệt trong hoạt động bán lẻ mới, bao gồm 5 điểm chính: cấu trúc công ty, văn hóa công nghệ, lấy nhân viên làm trung tâm, truyền tải thông tin và lộ trình quản lý vận hành bán lẻ mới:
Ở Việt Nam, hầu hết các công ty có cùng cách thức thiết lập cấu trúc tổ chức, chẳng hạn cấu trúc theo hệ thống thứ bậc, chức năng và cấu trúc ma trận… Tuy nhiên, chúng ta đang ở trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, do đó cấu trúc công ty cũng sẽ có nhiều thay đổi và khác biệt.
Chẳng hạn, cấu trúc mới tập trung vào mạng lưới liên kết và phân quyền. Điều này sẽ giúp cho công ty linh hoạt và thay đổi nhanh chóng hơn. Cấu trúc mới cũng giúp nhiều người tham gia vào việc ra quyết định hơn so với mô hình trước đây. Nhân viên sẽ có trách nhiệm cao hơn, đồng thời có cơ hội ra quyết định thay vì chỉ làm theo sếp hoặc cấp trên trực tiếp.
Nổi bật nhất trong cấu trúc mới, cấp bậc trở nên không quan trọng bằng vai trò mà nhân viên có thể đóng góp cho công ty. Khái niệm “sếp" cũng đang thay đổi. Sếp có thể là người huấn luyện khi giải thích và hướng dẫn triển khai một dự án mới, nhưng sếp cũng có thể là người được huấn luyện khi tham gia một lớp học về công nghệ mới. Vì vậy, có vẻ như thuật ngữ quản lý mới "lead the leader" là khẩu hiệu hợp thời cho nhân viên thời công nghệ.
Mặt khác, mạng xã hội dành cho doanh nghiệp cũng như qui trình quản trị online sẽ thay thế cho các công việc giấy tờ, đồng thời hỗ trợ cho việc kết hợp giữa làm việc tại văn phòng với làm việc từ xa.
Con người hiện phải đối mặt với những cách ứng xử khác biệt khi chúng ta đang làm việc hoặc sử dụng máy móc và robot (vật lý và ảo) ngày càng nhiều. Do vậy, theo tôi, văn hóa công nghệ là những hành vi mới dựa trên sự phát triển công nghệ của con người trong giao tiếp, cuộc sống, công việc, kết nối, du lịch... Hiện nay, con người đã không chỉ có giao tiếp với người mà còn đang giao tiếp với máy móc hoặc robot nhiều hơn. Cách sống của chúng ta thay đổi, một số người cảm thấy cô đơn khi họ không thể thực hiện việc kết nối online mặc dù đang ở giữa đám đông. Trong tương lai gần, khả năng mỗi nhân viên có ít nhất một trợ lý ảo (virtual assistant) có lẽ sẽ xảy ra nhanh chóng.
Ngay cả khi, các nhà máy không ánh đèn (dark factories) ngày càng nhiều thì mối liên hệ giữa con người và máy móc ngày càng gia tăng. Một số quốc gia đang có kế hoạch xây dựng các chính sách mới, quy tắc dành cho các mối quan hệ kiểu này. Sẽ có một số người băn khoăn, đại loại như: Con người sẽ kiểm soát máy móc hay chúng sẽ kiểm soát lại cuộc sống của con người? Làm thế nào để sống hoặc làm việc mà không cần đến công nghệ? Do đó, trong một thế giới mà rất ít người có thể sống hoặc làm việc mà không sử dụng đến công nghệ thì chính văn hóa công nghệ sẽ thay đổi hành vi của chúng ta.
Trong lĩnh vực bán lẻ, mọi người thường đề cập đến yếu tố khách hàng và các công nghệ mới. Vậy còn nhân viên, những người hàng ngày đang làm việc và phục vụ cho khách hàng thì sao? Thực ra, đây vẫn chưa phải là thời điểm robot có thể tự vận hành công ty mà đây là giai đoạn các nhà bán lẻ nên điều hành các hoạt động kinh doanh với chiến lược tập trung vào khách hàng và nhân viên của họ.
Các nhà bán lẻ đang hoạt động trong một thế giới công nghệ. Hầu hết các nhân viên trẻ tuổi có thể học hỏi và làm việc nhanh hơn các đồng nghiệp lớn tuổi, nhưng đó không phải là lý do khiến các nhà bán lẻ nên tập trung. Thay vì kiểm soát hoặc đưa ra nhiều hướng đi hoặc giữ một số tư duy cũ về tuổi tác, giới tính, cấp bậc... các nhà quản lý cần tạo cơ hội cho tất cả nhân viên, trao quyền cho họ làm những việc mới và sẵn sàng để họ phải đối mặt với những sai lầm mà không lo sợ bị trừng phạt.
Nhà quản lý nên thiết kế nơi làm việc thành một không gian hiện đại, thân thiện, phù hợp xu hướng để có thể mang đến sự hài lòng và tăng tính sáng tạo của nhân viên. Nên cung cấp cho nhân viên cơ hội để học hỏi, thực hành và làm việc hiệu quả. Nhà quản lý cũng cần ghi nhận, tưởng thưởng và tạo cơ hội cho các nhân viên làm việc nhóm. Vấn đề ở đây không phải là cách thức kiểm soát hoặc quản lý từ nhà bán lẻ mà là về sự trao quyền và tin tưởng vào nhân viên. Nên để nhân viên được đảm nhận vai trò nhiều hơn cùng với những hướng dẫn hữu ích từ cấp trên và cơ hội được tỏa sáng. Hãy để họ làm, giống như họ sẽ "dẫn dắt lãnh đạo".
Trong một số khía cạnh, thông tin hay dữ liệu quan trọng hơn tài sản vật chất của nhà bán lẻ. Tuy nhiên, không dễ để thiết lập một môi trường trao đổi thông tin hiệu quả cho tất cả các bên có liên quan thuộc bên trong và bên ngoài tổ chức bán lẻ.
Đối với bên ngoài tổ chức, phương thức cũ vẫn là cất giữ và kiểm soát tất cả các dữ liệu kinh doanh. Tuy nhiên, hiện nay ngày càng có nhiều nhà bán lẻ, cũng như các công ty sẵn sàng chia sẻ, thậm chí bán dữ liệu kinh doanh của mình cho các đối tác. Điều này làm cho dữ liệu trở thành những thông tin hữu ích và kết nối việc kinh doanh tốt hơn. Các dòng chảy thông tin hiện nay diễn ra khá phức tạp theo nhiều cách thức: từ trong ra ngoài, từ ngoài vào trong, trao đổi chéo và phân tích ngay tức thì... Trong xu hướng đó, các nhà bán lẻ cần tập trung xây dựng kho dữ liệu của mình nhiều hơn là các kho phân phối hàng hóa.
Đối với bên trong tổ chức, việc có được thông tin không còn là đặc quyền riêng của cấp trên nữa mà thông tin hay dữ liệu sẽ có giá trị hơn khi các nhân viên có liên quan được phép cùng sử dụng. Trong giai đoạn công việc thực hiện trên giấy, thông tin đôi khi sẽ bị kẹt ở một nơi nào đó mà không có kiểm soát hoặc triển khai. Do đó, nhà bán lẻ cũng phải tổ chức lại dòng chảy thông tin trong nội bộ thông qua quy trình online. Bằng cách này, rất nhiều thay đổi được tạo ra, chẳng hạn: sẽ không còn nhiều cuộc họp một chiều mà lãnh đạo cấp cao nói và nhân viên phải lắng nghe. Thay vào đó, có nhiều cách để chuyển tải thông tin như chia sẻ thư mục, trò chuyện nhóm, nhóm đồng dự án...
Một cách thức khác, đó là tạo cơ hội cho nhân viên đảm nhận vai trò của sếp hoặc cấp trên trực tiếp, nhờ đó nhân viên có thể tận dụng thông tin hoặc tạo ra thông tin tốt hơn.
Dòng chảy thông tin cũng tác động mạnh đến chiến lược và kế hoạch. Dù chiến lược vẫn đóng vai trò quan trọng, nhưng các dự án thử nghiệm và cải tiến sẽ được dành cho nhiều quyền ưu tiên để triển khai. Cách thức lập kế hoạch bằng những công cụ đơn giản trên giấy hay Microsoft Word, Excel đã trở nên kém hiệu quả và lỗi thời. Thay vào đó, các doanh nghiệp nên sử dụng các hệ thống kế hoạch hiện đại. Ngoài ra, những ý tưởng về bán lẻ nên được thiết kế theo mô hình Design Thinking và Retail Game nhằm khuyến khích tất cả các thành viên tham gia.
Có nhiều cách để nhà bán lẻ có thể thay đổi và vươn xa hơn, nhưng điều quan trọng là nhà bán lẻ phải chuẩn bị cho sự thay đổi. Điều này vượt ra khỏi phạm vi của một dự án. Vấn đề là cần thay đổi chiến lược cho các hoạt động bán lẻ. Vì vậy, các nhà bán lẻ nên làm rõ chiến lược kinh doanh của mình và thành lập đội ngũ chuyên tạo ra những cải tiến. Thay đổi nên tiến hành từ bên trong ra bên ngoài, từ trên xuống dưới, nhưng quan trọng là phải học hỏi từ bên ngoài và thúc đẩy nhân viên đóng vai trò lớn hơn trong vấn đề này.
